Интервью. Продажи. Изучать нужно постоянно, пробовать нужно постоянно
Интервью Бориса Жалило
Опубликовано: Деловой портал БИ-ТУ-БИС, июнь 2010 г., г. Красноярск
Продажи. Изучать нужно постоянно, пробовать нужно постоянно
Продажи составляют основу любого бизнеса. Они как индикатор состояния предприятия. Растут продажи — значит, у вашего бизнеса есть будущее. Предлагаем вашему вниманию интервью Бориса Жалило, одного из лучших российских тренеров по продажам.
Деловой портал Красноярска B2Bis.ru: Борис, ваши программы обучения существуют с 1996 года. Что-то в них добавляете, что-то, наоборот, убираете. Насколько большие коррективы внес в них нынешний кризис?
Борис Жалило: Что такое кризис?.. Это означает, что пассивные продажи уменьшились, т. е. исчезли клиенты, которые приходили сами. И, одновременно, активные продажи стали сложнее: требуется больше усилий, больше мастерства. Если раньше деятельность компаний сводилась, по большому счету, к тому, чтобы выписывать документы, отпускать товар, отгружать, то сейчас нужно работать. А работать разучились. Если раньше можно было просто отпускать товар со склада и на этом зарабатывать, то сейчас все изменилось. И соответственно раз разучились, сейчас обучаются — активно ставят систему планирования, учета, контроля. К системе планирования и контроля продаж привязывается система стимулирования продаж, которая корректируется под новые задачи. Все это многим компаниям нужно делать, буквально, не то чтобы с нуля, но под существующие реалии, так называемого кризиса. Этим занимались в 2008, 2009 году. В чем-то это напоминает кризис 1998 года. Тогда компании начали что-то считать — затраты, управленческий учет. А сейчас начали всерьез считать продажи. Изменились ли программы обучения? Наверное, изменились. Потому что в 2008-2009 году нужно было выбивать кризис из головы, т. е. убирать пессимизм, негативизм, упавшие руки поднимать. Но технологии, в принципе, те же. Если раньше по ним частично работали, то сейчас более тщательно нужно выстраивать технологии, чтобы каждый сотрудник занимался активными продажами.
Я больше занимаюсь консалтингом, т. е. с конкретными компаниями договариваюсь, подписываю контракты, оговариваю, конкретные цифры продаж. Договариваемся о том, что именно будет делаться и пошагово движемся. Соответственно вознаграждение большей частью привязано к результатам продаж и есть заинтересованность, в чтобы чтобы все это сделать. Вот эти проекты не изменились, просто их стало намного больше. И намного больше запросы. Если раньше я искал компании и кто-то из них говорил что у нас все хорошо, все супер, то сейчас есть компании, которые обращаются в большом количестве и вопрос в том, чтобы выбрать те компании, которые действительно готовы к изменениям больше других, которые действительно хотят добиваться и которые более-менее масштабны.
Просто рынок изменился. Что-то у компаний уже есть, что-то у компании заболело сейчас больше.
С каких рынков сейчас чаще всего обращаются компании?
Мы не ограничиваемся работой с каким-либо рынком. У нас разные клиенты. И, если я работаю с какой-то отраслью, с каким-то бизнесом, то я в принципе не работаю с их конкурентами. Даже если это непрямые конкуренты. Более того, с некоторыми компаниями у нас есть договоренности, что мы не имеем право работать с подобным бизнесом в течение 2 лет. Сейчас параллельно веду 5 проектов, тщательно их выбирал, и дело не в отраслевой специфике компании, ко мне обращаются многие собственники бизнеса и руководители, выбираю те бизнесы в которых могу быть более полезен и где руководство компании действительно готово внедрять предлагаемые технологии и системы;
Насколько успех зависит от готовности компании к переменам?
Продажи сначала делаются в голове у руководителя.
Одна из компаний, с которой я сейчас работаю, достаточно успешная в финансовом плане. И все равно, приходится каждую неделю, буквально, бороться с руководительницей, которая не готова делать определенные изменения в своей компании, т. е. как старалась держать все у себя в руках, так и не хочет отпускать. И получается, вроде бы и результаты быть должны, но каждое решение приходится пробивать. Если бы не было этого ограничивающего фактора, продвинулись бы быстрее.
Т. е. ограничения в продажах связаны не с технологическими, а с психологическими барьерами?
Убеждения, готовность к чем-то, уверенность-неуверенность, скорость реакции, скорость восприятия. Технология — это КАК мы это будем делать. Технические барьеры, или ресурсные — это то, что от человека зависит. Человек ставит вот такую цель достичь, и под планку ищет лестницу — способы, инструменты, ресурсы. Их всегда можно найти.
Борис, вы говороли о двухлетнем маротории на передачу знаний конкурентам своих клиентов. Что это означает: знания так быстро устаревают или компания за два года так продвинется, что они станут не актуальными?
За два года устаревает конфиденциальная информация, изменяется рынок, а также я могу успеть разработать новые решения для новой компании данной отрасли. За два года рынок изменится настолько, что решения должны быть уже другими.
А есть ли какие-то прописные, вечные истины, которые применимы к любому рынку? К любой стране?
Конечно. В медицине, в принципе, лечили и две тысячи лет назад, и сейчас лечат. Но изменились подходы, инструментарий. Что касается бизнеса, то за последние пять лет, например, объект продажи изменился в плане ценностей, которые учитываются при продаже, в плане способа восприятия информации, способов подхода к общению. Масса моментов. Например, еще год-два назад клиент готов был терпеть определенные вещи от поставщика, активно искать товар. А теперь клиент ждет, что его самого будут искать. Наконец-то в России появился маркетинг, система работы с клиентами. Раньше компании еще думали — вкладывать или нет в это — и так все продается. Много вещей изменилось. А значит, техника продажи тоже меняется.
Рынки продавцов превращаются в рынки покупателей?
В принципе, да. Клиенты есть и будут, деньги на рынке есть и будут. Клиенты как покупали, так и будут покупать. Но если раньше это было легко, то сейчас труднее. Чем труднее, тем больше внимания нужно уделять продажам, улучшению взаимоотношений с клиентами. На клиента нужно больше ориентироваться, выше запросы стали.
Какой основной посыл обучающих программ?
Основной посыл: отбросить сомнения и идти делать. И что именно делать. Как минимум, перейти к активным продажам. Потому что сегодня на активных продажах компании зарабатывают. Пассивные продажи сегодня далеко не всегда получаются.
Есть ряд ошибок, ряд бездействий, не работающих функций, на которых теряются продажи. В том числе это может оказаться и работа с персоналом. Например, если раньше можно было терпеть не продающих, то сейчас, естественно, никто терпеть не будет. Сотрудников, которые не дают результатов, меняют на новых. В том числе, если какая-то компания могла позволить себе не фиксировать входящие звонки, то сейчас компании понимают, что если дали рекламу, по которой позвонило 30 человек, а у нас получилось продаж на 300 тысяч рублей, значит, стоимость звонка составляет 10 тысяч рублей, и он ценен. И в следующий раз, когда позвонит 30 человек, а продажи будут, например, 250 тысяч, то нужно разобраться почему клиент позвонил, а мы не отреагировали, не достигли результаты. Дальше, если каждый клиент настолько для нас ценен, что мы готовы платить по 10 тысяч за звоночек, то, еще более ценны техники с помощью которых мы не теряем позвонившего клиента, а превращаем его звонок в сделку, то есть техники продажи...
Представим такую ситуацию, типичную для рынка до 2009 года. Есть компания-среднячок практикует пассивные продажи — клиенты идут, продает не по самой низкой цене. Вот, наступил кризис. Поток клиентов иссякает. Компания заинтересована в том, чтобы начать активные продажи. Но ситуация на рынке изменилась. И если раньше клиенты могли платить цену выше средней, то сейчас будут задумываться и считать деньги. Видимо, есть какой-то предел что могут продажи? Не все выстраиванием продаж решается?
Продажи — это не только техника переговоров. Ценообразование тоже относится к выстраиванию продаж, потому что продажи — это целая система работы, куда входит и определение с кем мы работаем. Если какой-то из рынков упал, и этот вид клиентов не готов платить за товар, который лучше, то продажи решают вопросы где найти, как выйти на других клиентов, которые готовы платить. В том числе, кроме выбора клиентов, это еще определенные вещи, которые мы делаем с самим товаром. т.е. если сегодня не готовы платить за то, что ваши товары сверкают, светятся и т. д., то зачем это делать, если это не нужно клиенту? Это тоже все относится к системе продаж.
Есть клиенты, готовые платить меньше, но тем не менее, готовые платить. Зачем их терять? Может быть, скоррректировать товар, систему снабжения.
Если есть клиенты, и эта функция нужна, то соответственно, вопрос к технике продаж. Если есть клиенты, готовые платить больше, я, например, сильно удивляюсь, тому что в ряде магазинов (это касается продуктов питания) бывает трудно что-то выбрать. Есть масса клиентов, готовых платить. И местами, чтобы купить, мне приходится переплачивать, тратить больше времени, сил. И таких людей много. Обычно это платежеспособные клиенты. И это странно, когда их теряют клиенты.
Интересно: во время так называемого кризиса, многие компании допустили больше ошибок и потеряли из-за них клиентов и продажи, чем, действительно, пострадали от ситуации на рынке. Т. е. отреагировали не так.
На счет того, что объективная ситуация такая, готовы клиенты — не готовы платить. Вопрос в целом комплексе решений. Если эти решения адекватны целям и ситуации, то компания побеждает. Если руководители не могут принять эти решения, то нужно либо искать помощника, который сможет, консультанта, новых сотрудников, либо дело не в рынка, а в том что компания не смогла ответить. А на счет уровня цен и готовности клиентов платить - нет единой цены на товар. Более того, если мы говорим не о b2b, а о b2c-секторе, то большинство клиентов не знает цены на товар. Не всегда можно сравнить цены: услуги вообще не сравнимы. Клиент не всегда профессионал и не может сравнить товар функционально. И если есть клиенты, которые выбирают подешевле, то есть клиенты, которые выбирают подороже, чтобы не попасться на какой-то плохой товар. Клиенты разные, поэтому к ним надо адаптироваться, нужно находить решения для каждого. Решений масса.
Борис, как вы оцениваете интернет в качестве канала продаж. Насколько это актуально сейчас это для России? В Англии, например, 70 тысяч налогоплательщиков указали в прошлом году в качестве основного источника дохода e-bay. В Америке таких людей порядка полумиллиона. У нас пока интернет-бизнес если не на задворках, то только начинается...
У нас на самом деле много возможностей для развития бизнеса в интернет. В Америке, если говорить не о крупных городах, то там не такой большой ассортимент есть в магазинах. Например, если вы хотите купить что-то в Walmart, то можете не найти нужный вам товар непосредственно в магазине, но он будет на сайте. Соответственно люди там привычны к тому, что они могут искать в нескольких магазинах, но тем не менее, ассортимент всегда будет. Они привычны к тому, что нет никаких проблем с доставкой, порчей товара и т.д. У нас тоже система потихонечку развивается. К сожалению, есть проблема, что ассортимент интернет-магазина не всегда шире, чем в обычном магазине, не всегда работа магазина выстроена, т.е. не всегда можно достучаться, добиться того, чтобы тебе продали. Я достаточно часто покупаю (времени нет физически ходить по магазинам) и, к сожалению, не могу назвать какие-то сайты магазинов, у которых все хорошо: от которых я мог бы добиться всего с первого раза (то цены не соответствуют, то нет в наличии). Система пока еще не выстроена.
Как только появятся сильные игроки, а они должны появиться, тогда эта система будет развиваться. Пока можно легко делать бизнес без информации, компании не особо готовы вкладывать в интернет. Те компании, которые захотят войти в интернет-бизнес, думаю, смогут достигнуть гораздо большего.
С каждым годом повышается порог входа на рынок, в т.ч. и в интернет-бизнес. Скажем, интернет-магазин Озон, когда 10 лет назад его основали, инвестировали 3 млн. долларов. Сейчас, например, если на российский рынок зашел Barnes&Nobles, ему потребовалось бы на порядок больше.
Вопрос только в том, чтобы была русскоязычная версия сайта и логистика. Всемирно известный бренд быстро войдет в пятерку-десятку. Это быстро на самом деле. Инвестиции тут небольшие. Для лидеров рынка не так уж сложно это сделать, но лидеры не идут в связи с тем, что с логистикой проблемы в России. А вот создать что-то новенькое — здесь трудно.
Бизнес глобализируется, обостряется конкуренция. Какой бы совет вы дали молодым компаниям относительно бизнеса в интернете?
В интернете клиенты есть. Клиенты, по определению более образованные, более требовательные, более платежеспособные, но через интернет не все продается и покупается. Во-вторых, если продавать, скажем, информацию через интернет, то здесь не возникает проблем с доставкой. Если продавать что-либо другое, то тут масса проблем с логистикой. И тут важно разобраться, насколько в интернете ваша целевая аудитория, насколько легко будет доставлять товар людям. Дальше уже дело техники как достучаться до аудитории. Клиентов много, возможности есть. Пока я не считаю, что в России есть какие-то федеральные серьезные игроки, которые завладели интернет-аудиторией. И дело не только в профессионализме. Даже тот сайт Одноклассники, проект который вообщем масштабен и хорош, но недостаточно монетизирован. А интернет-магазинов, которые бы работали безупречно, назвать очень трудно... у каждого есть недоработки.
В России существует проблема кадров. Найти хорошего продавца нелегко. Как вы считаете, лучше его воспитать или искать на стороне?
Быстрее нанять готового и получать результат. Дороже, но и отдача будет иной. Не нужно бояться переплатить лишние 10-20 тысяч рублей. Дешевый продажник и себя не окупит, а дорогой (если он сильный) продавец и себя окупит, и даст хороший результат. Есть проблема, что продвинутый продавец начинает часто в свои игры играть. Там есть нюансы. Когда у вас бизнес небольшой, такого заменить без потерь трудно. Если у вас большой бизнес, то это сделать легко. Поэтому приходится. Вопрос не в том, что лучше, а потому что быстрее. Если пытаемся найти, но не получается — тогда выращивать. Воспитать можно достаточно быстро: если взять амбициозного, ориентированного на результат, обучаемого и умеющего хотя бы продавать на уровне базовых понятий. т. е. человека понимающего, что продают не товар, а продают клиенту; что продажи — это не монолог, а диалог; что диалог нужно вести; что нужно задавать вопросы. В принципе, взяли базового, а потом научили.
Есть ли какой-то срок, на которые руководитель может ориентироваться при оценке новичков? По каким критериям оценивать?
Заговорили о критериях и о времени - вспомнилась реальная история. Звонок в интернет-магазин:
- Если я у вас что-нибудь закажу, вы сегодня доставите?
- Если вы что-нибудь закажите, мы когда-нибудь доставим.
Т. е. чему обучать, какие задачи перед продавцом ставить. Если руководитель берет новичка и что-то от него хочет, то он что-то и получит когда-нибудь. Если чему-то обучают, то когда-нибудь что-то получат. Если четко знает, что хочет получить, на какие цифры человек должен выйти, сколько это сделок, какой средний чек, какой показатель воронки продаж, какие нормативы звонков-встреч, т. е. если система продаж выстроено — тогда можно сказать, когда к желаемым целям можно дойти. Под эту систему продаж всегда прописывается, что продавец должен знать, что должен уметь. Что-то пришло с ним, когда его взяли, чему-то нужно обучать. Не чему-то, а конкретным позициям.
Тут же, поскольку любой новичок приходя должен обязательно получать наставника, фиксируется дата когда и чему будет обучаться. Причем если будет обучаться чему-нибудь и как-нибудь, то и полгода не хватит. Но если есть конкретный план обучения, конкретный наставник, то научить можно гораздо больше и за день-два. Очень редко программа обучения новичка затягивается больше, чем на месяц. А так — дни, недели. Соответственно с момента когда научили — ждать два-три цикла продаж. Скажем, в магазине цикл продаж — это считанные минуты (человек зашел, выбрал, подумал). В каком-то бизнесе клиенту позвонили, он попросил более подробную информацию, с ним встретились раз, два, три, четыре, потом он подумал. И пока подписывали контракт, прошло полмесяца. Это цикл продаж. В принципе, 2-3 цикла продаж — тот период, за который человек должен себя проявить. Если этого нет, то нечего расчитывать на результаты в будущем. Т.е. соответствнно, в рознице человека можно увидеть уже в первый день. В длинных продаж это займет гораздо больше времени. Там может быть несколько ступеней в цикле продаж. Там смотрят: перевел он клиента на следующую ступеньку или не перевел.
Что появилось, а что ушло после кризиса? На какие современные тренды ориентироваться?
Не бывает рынка до кризиса или после кризиса. Когда он начался и когда он закончился? Я не говорил бы об общих трендах. В каждом бизнесе есть свои нюансы. На рынках есть масса освободившихся ниш. Есть масса неудовлетворенных, брошенных клиентов. Сейчас нужно ловить ниши, на которых можно быстро стартануть. Сейчас конъюнктурный подход и нишевость работают неплохо. Нужна смелость, не бояться пробовать. Получилось — хорошо, не получилось — пробуем следующее. На растущем рынке возможность, что получится, выше.
Должны быть и активные, и пассивные продажи, потому что себестоимость клиента в последнем случае гораздо ниже. Исключение — это когда только пассивные продажи.
Исходя из сказанного, какую практику лучше избрать: метод проб и ошибок, или максимально собирать информацию и только потом действовать?
Изучать нужно постоянно, пробовать нужно постоянно. Параллельно изучать и параллельно делать. Упустил возможность — через месяц этой возможности может не быть.
Старый друг лучше новых двух. Некоторые фирмы ошибочно могут посчитать клиента недостаточно привлекательным, или другая крайность — постоянные клиенты как «крепостные» никуда не денутся. Вместе с тем, требования клиентов повысились. Многие компании на этом попали. Чему уделить внимание в работе, чтобы не обделить вниманием старых клиентов и не растерять их, и в то же самое время приобрести новых?
Когда мы планируем продажи, мы отдельно планируем продажи по новым клиентам и где будем их искать. И здесь не или — или. Это нормальная работа любого бизнеса: работа с текущими клиентами и поиск новых. Ситуация на рынке меняется. С учетом того, что клиенты уходят, далеко не каждый бизнес может удержаться на старых клиентах, поэтому если мы видим риск, что клиентская база сокращается, нужно активно вести работу по поиску новых. Это нужно делать постоянно. Просто кризис некоторых заставил.
Борис, вы много ездите по стране. Региональные рынки сильно отличаются?
Очень сильно. Если вы просто скопируете свой бизнес в другом регионе — не факт, что это «выстрелит». Если вы что-то успешно построили, то это благодаря тому, что смогли что-то увидеть, что-то понять, кого то нанять, кого-то привлечь на помощь, т. е. построили благодаря знаниям, навыкам, опыту. Есть определенные вещи, которые можно скопировать, а есть специфические вещи, которые нужно учитывать в другом регионе. Поэтому ключевой вопрос, когда вы заходите в другой регион: кто будет возглавлять бизнес? Если это человек местный и хорошо знает специфику, тогда ваши технологии с учетом местной специфики хорошо сработают. Если человек не местный, он может не разбираться в особенностях. Есть регионы менее специфичные, есть очень своеобразные, где чужаков не любят. В Казани, например, вам однозначно нужна будет помощь кого-то из местных. В южных регионах России - там тоже желательно. Хабаровск - тоже. А есть регионы, где частности не играют большой роли.
Лучше иметь местного носителя информации и технологии, а так можно выходить в любой регион. Во Вьетнам или Египет выйдите — и будете успешными! В Бразилию выйдите — тоже будете успешными!
По каким критериям искать бизнес-консультанта?
Есть две ситуации, в которых бизнесмен может обращаться к консультанту: 1. клиент четко знает, чего хочет. В этом случае, ставя задачу перед консультантом и получая от него объяснение как будет задача выполняться, он может достаточно легко выбрать. Есть ли стыковка? есть ли понимание с той и другой стороны? Единственное, что нельзя использовать те же подходы, как к покупке товаров. Покупая товар, можно выбить скидку и получить тот же товар за меньшие деньги. В консалтинге вы никогда не получите больше того, что заплатили. Если вы решили сэкономить и из одной шкуры сшить не одну шапку, а семь, то вы получите семь шапок. Консультанта лучше рассматривать как своего сотрудника, своего партнера. Если вы пытаетесь обмануть, то вы обманете себя. Если консультант будет заинтересован, то сделает даже сверх того, что запросили. Вы получите гораздо больше.
Вторая ситуация, когда идут к консультанту, когда не знают чего хотят. В этом случае, нужно понять насколько вы с этим человеком сработаетесь, насколько понимаете друг друга, разделяете подходы. Ну, и понимать, что здесь больше вопрос в том, чтобы разобраться для себя. Нет четкого задания — консультант вряд ли поможет. Очень часто приходят не зная чего хотят и стараются запросить от консультанта какие-либо предложения. Здесь ничего хорошего не будет. Или, скажем так, пытаются найти консультанта, который бы угадал. Скорее всего здесь нужен персональный консультант руководителю, коуч.
Нужно знать, что вы хотите получить на выходе!
Осенью было много разговоров, о том, будет ли вторая волна кризиса.
Будет и вторая, и третья, и пятая, и десятая фаза — у тех, кто ждет, чтобы расслабиться кризис наступит рано или поздно.
Заниматься экономическим анализом на уровне страны предоставим экономистам. Они могут объяснить любой процесс, предсказать, что будет и аргументированно объяснить почему это должно произойти, а потом также аргументированно объяснить почему это не произошло. А мы с Вами занимаемся бизнесом, понимаем, что результаты бизнеса и его успешность зависит прежде всего от нас. Можно быть успешным в любой среде и любой ситуации.
Евгений Тарбеев
Деловой портал Красноярска
www.B2Bis.ru
СПРАВКА: Борис Жалило — тренер-бренд, бизнес-консультант, автор книг, аудио- и видеотренингов. По версии журнала «Менеджмент и маркетинг» (Россия), входит в ТОП-10 тренеров по продажам. Образование: МВА, BBA, MSc, ACM. Системный тренер-консультант компании Business Solutions, Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета.
Тренинги Бориса Жалило в Красноярске организует центр бизнес-мастерства “Харизма".
